Mancano autisti, mulettisti, operatori. Eppure una parte del settore continua a crescere e ad assumere.
Da anni la carenza di manodopera viene raccontata come un'emergenza che colpisce tutti allo stesso modo: pochi candidati, autisti che vanno in pensione senza essere sostituiti, giovani che non entrano nel settore. Sulla carta, un quadro che dovrebbe frenare l'intero comparto.
Nella realtà succede qualcosa di meno lineare. Ci sono imprese che rinunciano a commesse perché non riescono a coprire i turni, e altre che nello stesso periodo hanno ampliato l'organico e i servizi offerti. Stesso mercato, stesse condizioni, esiti opposti.
Vale la pena capire perché.
Il mercato si sta selezionando da solo
I numeri del settore raccontano una storia abbastanza chiara. Secondo l'Osservatorio Contract Logistics "Gino Marchet" del Politecnico di Milano, le imprese del comparto erano 84.500 nel 2020 e 82.000 nel 2021, con l'uscita dal mercato concentrata soprattutto sugli operatori più piccoli e meno strutturati. Oggi le aziende della contract logistics sono circa 79.000, su un mercato che nel 2025 ha toccato i 112,4 miliardi di euro.
Il fatturato cresce, le imprese diminuiscono. È una selezione che va avanti da anni, in silenzio, senza fallimenti clamorosi.
Nel frattempo la tensione sul mercato del lavoro non accenna a ridursi. Nel primo trimestre 2026 il settore prevedeva oltre 95mila entrate, con una difficoltà di reperimento del 55,3% per gli autotrasportatori di merci e del 71,8% per i mulettisti di magazzino: il valore più alto tra tutte le figure operative del comparto. In Europa mancano oltre 500mila conducenti professionali e la cifra potrebbe superare il milione entro tre-cinque anni (Commissione Europea, IRU). In Italia il divario viene stimato tra 20.000 e 25.000 autisti, con gli under 25 fermi al 2,2%.
La domanda, a questo punto, è cosa stiano facendo davvero le imprese che quel personale riescono ancora a trovarlo.
Tre risposte, tre livelli di profondità
Guardando alle iniziative avviate nel settore negli ultimi due anni, si riconoscono tre modelli. Non si escludono a vicenda, ma richiedono investimenti e tempi molto diversi.
Formare invece di cercare. Diversi gruppi di trasporto strutturati hanno costituito academy interne, in convenzione con enti di formazione professionale, che portano i candidati al conseguimento di patente C, CE e CQC con inserimento diretto in azienda al termine del percorso. È la strada più intuitiva ed è anche la più lenta: nessuna di queste iniziative produce autisti operativi prima di parecchi mesi. In compenso è l'unica che aumenta il numero complessivo di professionisti disponibili, invece di limitarsi a spostarli da un'azienda all'altra.
Andare a prendere le persone dove sono. Un secondo gruppo di operatori ha spostato il problema più a monte, organizzando percorsi di formazione direttamente nei Paesi di origine dei lavoratori. Associazioni di categoria e imprese italiane hanno avviato programmi di questo tipo in Marocco e stanno guardando all'India, con l'obiettivo di aggirare il nodo della CQC, obbligatoria in Europa ma non conseguibile fuori dall'Unione. Qui non basta il capitale: servono relazioni istituzionali e una gestione amministrativa che poche aziende hanno in casa.
Costruire le condizioni perché restino. Il terzo modello è il meno diffuso, e il più oneroso. Alcune imprese industriali del Nordest hanno iniziato a realizzare direttamente residenze aziendali vicino agli stabilimenti, in formula co-housing, con camere autonome e spazi comuni per decine di lavoratori stranieri. Attorno all'alloggio stanno nascendo corsi di lingua italiana, assistenza per le pratiche burocratiche, servizi di welfare estesi ai familiari, a partire da quelli per l'infanzia.
Tre approcci molto diversi. Con un elemento in comune: nessuna di queste imprese sta provando a vincere la concorrenza sullo stipendio.
Perché il divario si sta allargando
Per capire cosa separi queste aziende dalle altre conviene partire da un cambiamento passato quasi inosservato: il collo di bottiglia si è spostato.
Per anni il vincolo è stato di natura amministrativa. Trovare candidati fuori dall'Europa era possibile, farli entrare e metterli nelle condizioni di lavorare molto meno, tra sistemi di quote, tempi lunghi e qualifiche professionali non riconosciute. Negli ultimi mesi qualcosa si è allentato, e si sono aperti canali di ingresso più ampi per i discendenti di italiani residenti nei grandi Paesi dell'emigrazione, Argentina in testa, dove risiedono quasi un milione di connazionali iscritti all'AIRE.
Questo sposta il problema, non lo risolve. Se il permesso smette di essere il limite, il limite diventa la capacità dell'azienda di accogliere chi arriva. E accogliere vuol dire rispondere a domande che con la selezione del personale non c'entrano nulla: dove dorme, come si fa capire in reparto, cosa fa la sua famiglia mentre lui lavora.
C'è poi un secondo fattore, di cui si parla poco ma che seleziona parecchio: la preparazione organizzativa. Il canale ordinario per il personale estero resta basato su un sistema di quote che si esauriscono in pochi minuti dall'apertura. Non vince chi ha più bisogno di personale, ma chi ha predisposto le pratiche con settimane di anticipo e ha in azienda qualcuno in grado di seguirle nel momento giusto. È una competenza amministrativa, non logistica, e molte imprese semplicemente non ce l'hanno.
Il terzo fattore riguarda direttamente il mercato. L'Osservatorio del Politecnico segnala che prosegue l'integrazione verticale degli operatori logistici: crescono i dipendenti diretti e si accorcia la filiera di fornitura, con la quota del costo dei servizi acquistati da altri operatori in calo. Significa che i gruppi con un organico stabile stanno riportando dentro attività che prima affidavano a terzi. Chi non riesce a strutturare il proprio personale non perde solo produttività: perde le commesse che quegli operatori non subappaltano più.
Gli effetti si leggono nei dati sul lavoro. Nel secondo semestre 2025 le microimprese fino a 9 dipendenti registravano i livelli più alti di difficoltà, con oltre la metà delle entrate previste interessate da criticità. Tra le cause indicate, una minore capacità di attrarre e trattenere le risorse e un uso più limitato di strumenti strutturati di selezione.
Non è un problema di volontà. Academy, alloggi e welfare richiedono capitale immobilizzato, competenze amministrative e un orizzonte di ritorno lungo, difficili da sostenere per chi deve chiudere il mese. Ma il punto è proprio questo: ogni anno che passa, la distanza tra chi ha avviato questi percorsi e chi non li ha avviati si allarga.
Chi costruisce le condizioni, trova le persone
Mettendo insieme i tre modelli, l'elemento comune emerge da solo.
Chi forma internamente non compra personale sul mercato: lo produce. Chi forma all'estero non aspetta i candidati, va a costruirli dove sono. Chi investe in alloggi e servizi non assume una persona, la insedia.
In tutti e tre i casi il personale ha smesso di essere una voce di costo variabile ed è diventato qualcosa di più simile a un'infrastruttura: si investe adesso, il ritorno arriva negli anni, e nel frattempo resta valore in azienda. È la stessa logica con cui si valuta un magazzino o una flotta, applicata alle persone.
Per decenni il vantaggio competitivo nella logistica si è misurato in mezzi, metri quadri e tecnologia. Quelle leve contano ancora, ma da sole non bastano più. Un magazzino automatizzato senza operatori è capacità inutilizzata. Un parco mezzi senza autisti è capitale fermo.
Per un imprenditore o un direttore operations la domanda non è più come trovare le persone che servono quest'anno. È se tra cinque anni la propria azienda sarà ancora nella condizione di sceglierle, o se sarà finita tra quelle che il mercato ha già selezionato.
